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Quinta-feira, 05 de Julho de 2018

Imitar é preciso

Na era do compartilhamento até quando e até que ponto vamos conseguir erguer muralhas para proteger as empresas de imitações?

“Se sua única defesa contra os exércitos invasores é uma muralha, sua empresa não durará muito.” A frase de Elon Musk, CEO da Tesla, durante a divulgação de resultados da empresa, em maio deste ano, foi uma provocação dirigida a Warren Buffett, Presidente do Conselho da Berkshire Hathaway (multinacional com sede em Nebraska, que supervisiona e gere um conjunto de empresas). Buffett costuma usar o termo “muralhas” para descrever as defesas contra imitações que impedem a concorrência. “O que importa é o ritmo de inovação, que é o determinante fundamental da competitividade”, alfinetou Musk. 

Em resposta, Buffett defendeu a ideia da importância das muralhas na assembleia geral da Berkshire Hathaway, motivando tweets mordazes de Musk. O debate não soa exatamente novo, exceto pelos tweets. O que chama a atenção foi ver esses dois bilionários “lavando roupa suja” em público, debatendo suas perspectivas diferentes de duas boas e velhas ideias estratégicas. 

O conceito de Buffett de criar barreiras que impedem a competitividade é quase tão antigo quanto o próprio campo da estratégia. Basta fazer uma retrospectiva, lembrando as ideias de alguns papas da gestão, para conferir que grande parte da visão dos pioneiros nesse assunto estava interessada em identificar quais setores e cargos dentro da indústria conferem uma vantagem às empresas, tornando-as difíceis de ser copiadas. 

“Crie uma muralha”, foi o que defendeu Michael Porter, em 1979, em um artigo da HBR, sobre as cinco forças que moldam a estratégia. Já nos anos 1980, contudo, teóricos dessa área começaram a alertar que a vantagem competitiva não era assim tão estática. “Para qualquer empresa, em qualquer setor, o segredo é não se ater a uma única e simples ideia sobre sua fonte de vantagem”, escreveu George Stalk Jr. da BCG na HBR em 1988.  Segundo ele, os concorrentes mais bem sucedidos sabem se manter dinâmicos e por isso estão sempre na vanguarda. 

Nesse ponto, a velocidade se torna uma estratégia essencial. Mais do que erguer muralhas. Na década de 1990, por sua vez, “capacidades dinâmicas” ganharam destaque no campo da estratégia. Neste ponto de vista, as capacidades reais da empresa, e não apenas o seu ativo, poderiam gerar vantagem. Aí se localiza a visão estratégica de Musk. A força da Tesla, com seus carros futuristas, afinal, vem de sua capacidade de inovação. Por exemplo, a decisão dele de quebrar algumas patentes da empresa reflete sua crença de que as capacidades, e não o ativo, são as vantagens competitivas da empresa. 

“A premissa de vantagem sustentável gera um viés para a estabilidade que pode ser fatal”, disparou ele em um dos tweets recentes. Nenhum dos lados desse debate deve ser definitivamente comprovado em breve. Contudo, mesmo em setores dinâmicos e voltados para a tecnologia, como redes sociais, as “muralhas” continuam contando. Quem se lembra da concorrência entre o  Facebook e o Snapchat? O segundo, com o argumento de que entrega produtos inovadores levou vantagem por um tempo. Mas acabou sendo engolido pelo concorrente, basta ver o fenômeno “story”.  

A frase mais polêmica de Musk em sua leva de tweets foi: “Dizer que você gosta de ‘muralhas’ é apenas uma forma bonita de dizer que gosta de oligopólios”. Muitos gestores concordam que os lucros exorbitantes de megaempresas se devem a pouca concorrência. Recentemente um grupo de analistas sugeriu fragmentar o Facebook ou pelo menos limitar sua capacidade de engolir pequenos adversários.  

Quanto aos dois bilionários aqui citados, seus argumentos antagônicos levam a uma reflexão atual e vital sobre pensamento estratégico: até quando –e até que ponto – vamos conseguir manter muralhas, na era do compartilhamento?